「當時公司有點亂」Dcard 如何快速壯大？創辦人曝管理的難題 ... | 台灣上市公司資訊

2019年10月15日—林裕欽表示，一開始大家會質疑公司執行OKR的決心，所以他們在導入前期做了很多內部溝通，像是一對一的Q＆A釋疑，告訴大家目標怎麼設、 ...

（本文出自《經理人月刊》2019 年 9 月號，封面故事：實戰 OKR[1]）

在過去，大學生想要知道感情、生活、學業、工作等面向的事情，都會上批踢踢實業坊（PTT）找答案。近幾年，討論的場域漸漸轉移至 Dcard。目前，Dcard 每月不重複訪客有 1500 萬人，每月瀏覽次數更達 15 億次。

然而，在 2017 年，Dcard的每月不重複訪客次數僅有 800 萬，這兩年，他們做了什麼讓自己快速壯大？

「當時員工數愈來愈多，公司有點混亂，只覺得大家一直在加班，但不知道原因。」Dcard 創辦人兼執行長林裕欽表示，當團隊只有 10 幾人時，每件事可以很快傳達、理解，但組織開始分層，任務傳達就容易產生落差。

為了改善組織的管理方式，他開始找比較有效率的管理法，他知道市面上有套目標管理方法——目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results），卻不知成效如何。他決定從自身開始試驗，2017 年 4 月，開始執行自己的 OKR，設定生活更健康、了解更多管理知識等目標，有成效後，同年 10 月把 OKR 導入公司。

不過，一個人操作很容易，怎麼讓整個公司都用很困難。林裕欽表示，一開始大家會質疑公司執行 OKR 的決心，所以他們在導入前期做了很多內部溝通，像是一對一的 Q＆A 釋疑，告訴大家目標怎麼設、關鍵結果怎麼執行，或分享其他公司的成功案例。

解決大家的疑問後，推動就相對順利。林裕欽指出，過去的公司願景、價值觀相對模糊，不僅會讓部門溝通不良，甚至會導致專案優先順序排不出來，「如果每個人的工作優先順序差很多，公司前進的速度就會慢。」有優先順序的公司會比較有力量，就算不用 OKR，公司也會朝一致的方向前進。

以 Dcard 的使命來說，是「讓每個人都找到共鳴」，今年的戰略（strategy，討論重點和優先處理方向）則是「年輕人都在 Dcard 上討論」，衍...